4. SYSTEM 과 경영혁신
[시스템]
흔히들 20세기문명의 최대의 발명품이라 일컬어지는 시스템은 인간이 동일목적의 구현을 위하여 원시공동체를 이루면서부터 사용되었던 무형의 도구였다고 본다.
그러나 알고 보면 모든 생명체는 각기 가장 적절한 생존시스템을 작동시키고 있으며 진화 등 유연성을 상실하면 공룡처럼 멸종한다는 것을 알 수 있다.
우리의 정치 경제 사회 문화 그리고 기업 학교 국가가 국제경쟁력에 뒤진다고들 하고, 그러나 다행히 그중 경제부문의 일부기업(LEADING COMPANY)들이 독특한 문화를 바탕으로 경쟁력을 유지하고 지속적으로 이를 키우고 있는 덕에 오늘이 있는 것이라도 한다.
바꾸어 말하자면, 선비지향주의의 철학국가답게 인재양성에 필요한 대부분의 기초교육비를 가계 기업 정부 중 가계가 부담함으로서, 기업은 싸게 구한 양질의MAN을 사용하여 기술(METHOD)을 습득하고 부족한 천연자원과 자본( MACHINE & MONEY)을 구하며 독특한 경영(MANAGEMENT)으로 국제경쟁력을 확보하였던 것이다.
그러나 지금의 우리기업들이 국제경쟁력을 위협받고 있고, 그리고 멸망을 길로 갈 수밖에 없었던 수많은 기업들은 대부분 이미 가격경쟁력이 떨어진, 그리하여 高賃金 高勞務費에 더하여 선진국형의 근로마인드를 무장한 MAN에게 덜미를 잡힌 것이다.
즉, 과거 그들의 덕분에 존재 가능했던 기업들은 그들로 인하여 멸망했거나 위협받고 있는 것이다.
선비정신을 덕목으로 무장한 기업들이 그들의 목적을 이루면서 로스토우의 욕구발전5단계 설을 무시하기도 했지만, MAN을 양성하는 서구에서 유학한 교육기관의 학자들과 사회지도층인사들 그리고 최소한 인간의 행복이 금욕에서 비롯된다는 일부종교계에서조차 이미 국가와 조직을 위한 자기희생을 제1덕목으로 치는 지도자(선비)이념을 근간으로 하는 동양철학을 헌 걸레 취급해버린 것이다.
그리고 그들은 개발이익을 독점하며 선비이기를 거부하고 서양인의 가치관이라 믿었던 로스토우의 욕구발전단계설을 보편적 가치로 증명해 보인 것이다.
이러한 MAN들이 별로 필요 없는 충성심으로 조직을 운영하거나 그들 스스로 다스림 되어지는 어떠한 도구가 필요할 것인데 이것이 20세기 최대의 걸작이라는 시스템일 것이다.
가정을 하숙집쯤으로 생각해야했던 삼성맨들이 일을 정복하고 이러한 시스템을 개발하고 운영할 수 있는 시간과 능력의 여유를 가졌기에 오늘날 삼성이 건재 하는가 싶다.
과거의 그들은 퇴근시간이 없었다, 그리고 그 결과로 얻은 강자로써 변화를 싫어했지만, 인재 잘 이용하여 합리를 추구하고, 이를 통하여 보국하겠다는 이념의 선비들을 시스템에 의하여 선발 육성하고, 남보다 먼저 정보에 의한 합리경영과 창조적 시스템을 관리수단으로 했으나, 나머지 대부분기업들은 모방에 급급했다.
모방자가 시행착오를 거듭하고 있는 동안은 고비용 低능률의 高원가 구조를 유지할 수밖에 없었을 것이고, 오히려 탄력성과 유연성 그리고 창의력을 위기극복에 집중시키지 못함으로서 TOP의 편법과 간섭을 받은 구멍 난 시스템은 결국 배를 침몰시켜버린 것이다.
다음은 개량 도입하여 효과를 본 시스템으로 목적과 환경에 따라 조정되어야한다.
◎경영계획과 예산제도는 항해를 위한 나침반과 항해술 같은 것으로, 탄력성 자율성과 책임감을 전제로 당근과 채찍을 사용할 수 있는 경영의 기본적인 도구이다.
◎MBO(Management By Object) 즉 목표관리제도는 경영목표를 달성시키기 위한 자기관리수단이며 역시 자율성과 책임감을 전제로 하는 전략추진의 도구이고 ,
◎MRP(Material Requirement Planing)즉 물자소요계획은 한정된 자원의 효율적 이용을 위한 STOCK과 FLOW의 계획으로서, 缺品방지와 재고비용 구매비용절감을 목표로 하고 있으나 변동비성격의 모든 소요자원을 관리할 수 있는 도구이다.
◎‘6SIGMA, QC TQC QM ISO CTQ 등의 품질인식으로 궁극적으로는 고객에게 선택받음으로써 부가가치를 제고하여 경영목표를 달성하려는 기법이며, 그 신뢰의 수준을 객관적으로 나타내는 관리능력의 계량화지표이며, 고객에게 보답하는 기업의 노력지수이다.
◎ERP(Enterprise Resource Planing)즉 기업의 총체적 자원관리시스템이라 보는데 통상 정보MAKER가 실시간으로 입력한 정보를 공유함으로써, 총체적 자원을 신속정확한 의사결정으로 가장 효율적으로 계획 조정 지휘 통제하여 경영목표를 달성하는 첨단수단 이며 관리제도의 꽃이라 볼 수 있다.
대개의 경우 고유업무전산화수단으로 종래의 견제와 통제목적에 치우친 경향이 보이는데 이것은 NEGATIVE적인 발상을 근거로 한다.
보통의 기업조직은 생산부문과 자재 그리고 품질관리부문이, 그리고 연구개발과 마케팅부문 떨어져있는데 이것 또한 견제와 통제를 위한 NEGATIVE적인 발상이다.
부가가치의 창출이 일어나는 BLACK BOX의 기능으로부터 수단과 방법을 제한하여 잠재능력의 사용범위를 축소하면 기대이상의 산출을 얻지 못한다.
또 하나, 기업이 경영목표구현의 수단으로 사용하는 제반시스템과 문화 그리고 비전을 탑재하지 못하고, 또 기업고유의 경영시스템으로 변신되지 못 할 ERP시스템의 도입운영은 도입전의 고비용 저 효율의 구조를 벗어나지 못하고 오히려 기업의 발목을 잡힐 것이다.
일은 사람이하는 것이 아니고 시스템이 한다는 말이 있다.
이것은 多才多能한 사람들이 하나의 목표를 달성하기 위하여 각자에게 주어진 일을 다 하게 함으로써만이 목적하는 일을 달성시킬 수 있을 만큼 일이 복잡하고 전문성을 요한다는 것일 것이다.
우리 인간이 창조하는 문명은 점점 그 난이도가 높아 꿈같은 일에 도전하고 있으며 그 산물로서 질 높은 삶의 수단으로 삼고 있다.
그러나 “아직도 제조업하나?“ 라는 우리의 현실을 극복하고 우리라도 혹은 우리만이 할 수 있는 일을 해냄으로써 우리가 못한 일을 남들의 도움으로 살아가면서 하잘것없는 일들 때문에 괄시받을 날을 피할 수 있을 것이다.
우리주변의 남들이 하기 싫어하고 어렵다는 제조업을 지키고 성공적으로 해내는 것은 성공이상의 의미 있는 일 일 것이다.
최소한 수억 년에 걸쳐 만들어진 인류의 역사책에 점하나 라도 찍어 보고 싶은 기분이면, 부질없고 끝없는 인간의 욕망 중에 하나다 라고 취급받아도 괜찮지 않겠는가?.
[ 경영혁신]
失敗의 危險要因들 - 目標戰略이 環境變化와 調和 이뤄야
최근 조사에 따르면 미국의 중견기업 중 88%가 경형혁신 작업을 수행하고 있거나 계획 중인 것으로 나타나고 있는데 실패비율 또한 매우 높게 나타났다고 한다.
즉 수많은 성공사례의 뒤안길에는 실패의 위험이 도사리고 있어 그 위험요인들을 규명하여 사전에 제거하는 것이 중요하다.
경영혁신 작업에 따르는 실패의 위험요인들은 여러 가지 기준으로 분류할 수 있겠으나 그중 대표적이라 할 수 있는 것은
①재정적 위험: 투자에 比해 期待이익이 발생되지 않을 위험성
②기술적 위험: 경영혁신에 필요한 기술이나 방법이 존재하지 않을 위험성
③혁신 작업과제의 위험: 회사가 가지고 있는 실력이나 혁신추진팀의 능력을 초과하는 과제를 시도할 때 따르는 위험성
④기능적 위험: 소비자 욕구를 잘못 파악했거나 변화양상을 따라가지 못하여 완성된 혁신시스템의 유용성이 떨어질 위험성
⑤정치적 위험: 개혁에 대한 저항이나 당초 의지의 후퇴 등으로 혁신시스템이 완성되지 못할 위험성 등이다.
미국의 경우 혁신작업이 추진된 1960년대 후반에서 1980년대 초반까지는
주로 재정적 위험과 기술적 위험이 압도적이었던데 비하여,
오늘날 당면하고 있는 위험은 기능적 위험과 정치적 위험이라고 한다.
즉 80년대 초반이전에는 오늘날 기준으로 보았을 때 정보화기술이 현저하게 미달되어 있었고 혁신작업의 추진에 필요한 기계장치 등의 투자비용이 너무 커서 경영혁신 작업에 소요되는 비용에 비해 그 기술적 효과가 제한되어 있었다고 한다.
그러다가 정보화기술의 비약적 발전과 하드웨어 가격이 대폭 낮아짐에 따라 회사 내 시스템을 보다 과감하고 혁신적으로 개선할 수 있게 되었고 경영혁신에 따른 위험요인도 변화하게 된 것이다.
기능적 위험과 정치적 위험을 규명하는데 있어,
인간의 행동방식에 기초를 둔 아지리스(Argylis)의 이론이 유명하다.
그에 따르면,
인간이 실제적으로 행동할 때, 그 기준으로 삼는 것은
실패를 최소화시키고⇒
상호간 체면을 유지하면서 ⇒
타인을 자기의도대로 조종하려는 성향을 공동적으로 띄고 있어 개인들마다 큰 차이가 없다고 한다.
다른 한편으로,
소위 배우자이론으로 불리어지는 것으로,
예 컨데 학교 교훈, 회사 사훈이나 장기발전계획 등과 같이 개인들에게 공식적으로 또는 의무적으로 요구되는 가치나 믿음으로 개인 간 받아들이는 차이가 크다고 한다.
그는 개인 간의 상호 작용이나 회사조직의 발전전략을 고려할 때 이 두가지 이론 간의 차이를 가지고 설명해 나가고 있다.
먼저 이 두 가지 행동규범 간에는 차이가 있을 수밖에 없다는데,
그 이유는 각 개인들로 하여금 고통스럽거나 까다로운 과제들을 회피하려는 행동방식이 습관화되어 가는 한편,
그 개인이 속한 조직에서 칭찬을 듣거나 보상을 많이 받는 방향으로 행동방식이 변해나가기 때문이라고 한다.
다시 말하면 회사 내에서 각 종업원들은 갈등을 피하고 현재 상태의 가치를 유지하기 위해서 실제적인 행동기준과 공식적으로 요구되는 행동기준과의 차이가 있는데도 그것을 노출시키지 않고 은폐하기 십상이라는 것이다.
아지리스의 이론에 따르면
① 외부경영환경과 관계에서 볼 때,
각 회사가 현재 보유하는 기술, 자원, 개혁의지 등이
환경변화가 요구하는 이상적인 능력상태 와의 격차가 적을수록 경영혁신노력을 단계적이고 점진적으로,
반대로 그 격차가 클수록 혁신적이고 급격하게 추진해 나가는 것이 바람직하고
② 회사 내의 관계에서 볼 때
각 종업원들의 실제 행동기준이 회사운영사항과 상호 일치할수록 급격한 경영혁신을 추진하는 경향이 높고,
실제 행동기준이 회사가 현재 보유하고 있는 능력에 부합될수록 구체적인 경영 혁신작업이 발전되고 성취될 수 있는 경향이 높다는 것이다.
이와 같은 일반적인 경영이외에 또 하나 고려해야할 요인은
경영혁신작업의 내용들이 종업원들의 현재 능력을 활용하면서 향상시키는 것인가,
아니면 현재 능력을 완전히 새로운 내용으로 바뀌어야 가능한 것인가를 살펴보아야 한다는 것이다.
먼저 정치적 위험측면에서,
종업원 능력이 대폭 바뀌어야 할 경우에는⇒
현재의 내부질서와 권력배분에 큰 영향을 미치게 되어 내부저항이 높아지고 ⇒
이 부분의 에너지가 경영혁신의지를 능가하게 될 때에는 실패를 초래할 가능성이 많다는 것이다. 또한 이러한 실패가능성은 만일
회사조직 내에서 종업원들의 실제 행동기준과 혁신이 요구하는 행동변화와의 차이가 클수록 더욱 커지게 된다.
즉, 정치적 위험성이 경영혁신의 실패요인이 되는 것은,
각 회사가 처하고 있는 현재능력에 비해 얼마나 급격한 변화를 요구하는가에 따른 것이 아니라 ⇒ 회사종업원들의 실제행동기준에서 보아 받아들여질 수 있는가의 여부에 따른 것이다.
또한 일반적으로 각 개인이나 조직이 새로운 문제에 부딪칠 때에는 과거에 가장 성공적이었던 방법을 사용해서 해결하려는 경향이 있기 때문에
환경변화에 자칫 잘못된 대응노력을 나타내는 경우를 방지하는 것이 중요해 진다.
이런 점에서 보아 기능적 위험은,
경영혁신으로 달성해야 할 이상적인 최적상태와 회사가 공식적으로 추구하고 있는 목표전략(:배우자이론에서의 전략)이 서로 얼마나 차이를 보이고 있느냐에 좌우된다.
즉 이 차이가 적을수록 그만큼 종업원 능력파괴를 줄이고,
따라서 내부저항을 적게 받으면서,
실제 행동기준과의 격차를 줄이는데도 유리하게 되어,
경영혁신작업의 실패가능성을 낮게 만들 수가 있다.
그러나 종업원 능력파괴여부에 너무 신경 쓰다보면 경영혁신에 의해 달성해야할 최적상태를 벗어나게 되어 비록 성공하더라도 그 성과가 기대한 만큼 되지 못해 기능적 위험이 다시 생기게 된다.
결국 경영혁신에 있어
정치적 위험[최적상태와 회사공식 목표와의 차이]과
기능적 위험 [회사공식 목표와 실제행동기준간의 차이]를
여하히 균등하게 조절하느냐라는 전략적 목표설정이 요구된다.
이와 함께 실패의 위험을 초래할 수 있는 또 다른 요인으로서 유의해야 할 것이 있다는데 그것은
1) 방어적 습관과 태도
2) 과거의 성공에 젖은 타성이 그것이다.
즉, 방어적 습관이나 태도라는 것은
① 민감한 事案에 대해 문제 삼지 않으려는 토론 회피성향
② 모호하고 두리 뭉실한 의사소통방식
③ 타인이나 여건 탓으로 돌리는 형태 등으로서
문제발생을 외면하고 폭발할 때까지 미루는 성향을 말하며,
타성이란,
글자그대로 지금까지 별다른 문제가 없었다는 이유로 계속 과거의 업무방식을 기계적으로 반복해 오는 성향으로,
前者는 환경변화를 깨닫지 못하거나 소비자의 욕구변화를 제대로 파악 할 수 없게 만들고,
後者는 새로운 혁신 작업추진을 방해하게 됨으로써 경영혁신의 실패를 초래하기 쉬운 것이다.
이상 살펴본 실패요인들을 종합해보면 결론적으로
회사가 공식적으로 추구하는 목표전략을 잘 설정하여 외부 환경변화와 잘 조화 시켜야하고,
회사 내부의 중추적인 종업원들이 실제행동 기준과 회사가 요청하는 공식행동기준이 서로 일치해야 실패의 위험으로부터 벗어날 수가 있다는 것이다.
작성자: 김재성
