1. 기업문화 와 경영전략
1) 기업은 수명이 없는 생명체
하나의 기업이 창설되고 유지 발전되기 위하여 MAN MONEY MACHINE METHOD MANAGEMENT로 표현되는 5M의 구성요소가 조화롭게 갖추어지고, 나름대로 기업문화라는 에너지원으로부터 상승효과를 구하고, 인체조직과 같이 유기적으로 살아 움직일 때 그 목적이 달성될 것이다.
인체의 조직이 生(생) 老(노) 病(병) 死(사)가 필수적이듯이 5M(Man Money Machine Method Management)으로 구성된 기업의 생태조직 또한 생노병사를 활발히 필요로 한다.
그러나 인간의 천수는 한계가 있지만 기업의 수명은 무한하다.
그러므로 기업은, 이론상 不老無炳이면 不死이므로 원활한 자원의 순환과 부단한 건강 지키기 노력(시기 적절한 예방과 치료처방)만으로도 생존 가능함을 우리는 알고있다. 하지만 모든 생명체가 그러하듯이 기업 또한 유기체의 하나이므로 내부조직의 생노병사를 수반하는 역동적인 성장이 정체되면 그 무한한 수명을 누리지 못하고 요절을 면할 길이 없다.
생명체는 개체간의 약멸강존의 원칙에 순응하고 약육강식의 먹이사슬 시스템 작동에 따라 생사의 궤를 달리한다.
자생군락지식물의 공존공생관계의 경우를 제외하면 성장이 뒤져 햇빛의 가림을 받는 식물개체의 생존여부는 보장받지 못한다. 같이 태어난 동물의 생존여부 또한 사고를 비롯한 외적영향의 변수를 제외하면 대개가 성장속도의결과인 강약의 구분 지어짐에 미래가 결정되고있다.
자연의 섭리이므로 누구나 보고 알고 있으며, 이같이 평범한 진리를 어떠한 결과를 두고 예를 들어 적용하기는 쉬워도 각고의 노력을 해야 하는 당사자 혹은 역할을 해야 하는 구성원의 책임자가 이를 두고 고민하는 경우는 성공하고있는 기업을 제외하면 드물 것이다.
조직 내 외부의 일상적인 대소문제로부터 집중력이 떨어진 상황하에서 숨겨진 더 큰 문제 혹은 생존경쟁자가 있을지 모를 더 큰 숲을 볼 겨를이 없거나 정보가 없어서 이기도 하지만, 집중된 권력을 가진 경영자의 시각 및 판단 과 목표 그리고 투쟁력과 경쟁력 때문에 알고도 이루지 못하거나 승부에서 지는 경우가 있다.
우리나라중소기업의 평균수명은 3년 정도라고 한다. 그리고 30대 재벌의 순위나 포천지가 매년 발표하는 100대기업 또는 500대기업의 명단에 과거 10년간 계속하여 등단하는 기업은 극히 일부 수준이라 한다.
처음 시작하는 일도 3년이면 그 분야에 최고가 될 수 있는 기간이라고 한다. 3년 이상 버티거나 성공한 기업은 自意던 他意던 그 분야최고가 되었거나 시장경쟁력우위를 선도하는 그룹의 한 부분에 편승 되어있음이 이를 증명해준다.
그러나 또한 오늘의 그들조차도 미래의 오늘로 보장받지 못함을 재계서열의 변동결과나 주식시장 투자자들의 적지 않는 패가망신사례가 증명해주고 있다.
나는 서두에 거론한 5M중에서 ‘MAN’을 중시하고 그 해답을 그들이 속한 생태환경분석 및 그들이 창조해 가는 문화와 사고의 틀 즉 패러다임에서 찾고자 한다.
기업은 시작(창업등기)에서 그 종말의 날(청산등기)까지 사람(MAN)이 한다.
바꾸어 말하면 나머지 4M즉 자본(Money) 기계(Machine) 기술(Method) 경영(Management)을 사람이 확보하고 사들이고 개발하고 운영한다는 것인데 이른바 성패의 탓인 첫 단추는 물론이고 나머지 단추를 끼우는 과정과 결과 또한 사람(Man)의 능력에 달려있다고 본다.
사람의 능력에 관하여 많은 설이 있다, 사람은 일상적인 일에 잠재능력의 3%만사용하고 있다든지, 능력의 차이는 90%노력의 결과라든지, 긍정적인 사고로 접근하는 경우 반대의 경우와 능률의 차이는70%라든지, 협동과 분업의 성과 등. . . . 나는 이러한 산술적인 계량단위로 평가한 자료를 근거로만 어느 조직의 성패원인이나 해법을 찾거나, 유능한 인재로 구성된 조직이 100% 성공한다고는 믿고 오로지 그 확충과 그들의 성과에만 목메는 일에 반대한다.
인간이 잠재능력을 발휘하고 최선을 다한 노력과 긍정적인 사고로 협력하여 일을 풀어가게 하려면 우선 그들이 이미 가지고있는 표면능력을 아낌없이 사용하게 하고, 나아가 잠재되어있거나 새로운 능력을 필요로 하는 환경구축이 전제되어야 한다. 그리고 이것이 지속적으로 발전 계승되도록 전통으로 가꾸어져야한다 기업문화라는 이름으로.
2) 기업문화
공동의 목표달성에 자발적 참여, 문제인식과 해결에의 도전, 회사와 조직을 위한 자기희생, 조직과자신의 목표공유, 회사의 미래를 준비하는 자기변화와 준비, 인간미가 넘치는 직장인으로서 지식인, 행복한 가정을 꾸려 가는 민주시민 등 등. . . . 과거에는 “선비정신”이라고 표현하며 바람직한 인간상을 그렸다. 사실 이러한 덕목들은 한국인의 보편적 가치관으로 철학국가의 긴 역사를 통하여 존중되어왔고, 그 후손들은 그들의 후손에게 존경받는 선비 상을 갖도록 교육에 목을 매고 있는 것이다.
목표는 가난을 즐길 줄 아는 선비가 아닌 상대적 빈곤을 느끼지 않을 수 있는 남보다 잘먹고 잘사는 자본주의국가의 중산층계급이상으로 에 있다. 백퍼센트 세습되던 사회적 지위와 부를 즉 신분상승의 기회를 얻기 위하여 누구나 노력하고 도전하도록 기회가 주어지고 우리사회는 이를 통하여 단기간 내 고속성장을 하고있었다. 때로는 선비정신이 실종되었다는 우려의 告(고)를 남기면서. . . . .
우리는 작금의 이러한 보편적 가치관과 목표를 가진 사람들로 하여금 우리가 이루고자하는 목표를 달성하게 하여야한다. 그들의 그것이 존중되고 보장된다면 우리는 그들의 내면적인 가치를 송두리째 내놓으라고 강요할 수 있고 또 그렇게되었다고 믿을 수 있을 것인가.
대부분의 큰 회사를 방문하면 저마다 독특한 기업문화를 접하게된다. 거의 공통적인 “XX쟁취" "XX투쟁" "XX결사반대" "XX 달라" 등등의 노동조합 문화를 제외하면. . . . 내가보기에는 처음부터 회사의 문제와 비전을 노조와 함께 하겠다는 기업문화를 전통으로 하겠다는 회사는 없었을 것이다. 그들은 몸담은 회사를 상대로 싸우고 빼앗고 사투를 벌이고 있으며 협상이란 좋은 단어를 사용하여 주는 측의 성난 무례를 감수하고 있다.
만약에 그런 에너지와 협상력을 회사의 이익 즉 고객을 위하여 사용하고 회사와 고객은 그들의 노고를 치하하고 자발적으로 보상하면 어떨까?. 고객은 이 멋진 사람들을 외면하지 않을 것이고 이를 운영하고 관리하는 측에서 그 이행여부를 의심의 여지없이 공개하는데도 불만이면 여기에 반대하는 측은 스스로 그 조직에서 떠남으로서 끝까지 멋진 사람으로 남을 것이다.
잘 그려진 목표와 비전을 공유되고 잘 다듬어지고 매력적이며 전통적인 기업문화가 있는 조직의 구성원들은 생동감 있고 살아 움직이며 늘 미소를 잃지 않고 친절하다는 공통점이 있었다.
그들은 각자의 미래가 보장된 매력적인 직장과 행복한가정의 구성원으로서의 긍지와 명예를 자랑하고 싶어하고 있었다. 그들은 그런 조직을 위하여 더 많이 기여하고 있음을 보여주고 싶어하는 것일 것이다.
모든 구성원이 상사로부터 늘 새로운 오더를 받고 나아진 성과를 발표하고 새로운 아이디어로 번득이는 눈동자를 가진 것이 아니다. 그리고 그는 타의에 의하여 창조되어지거나 저절로 탄생되는 것이 아니다. 매력있는 기업의 문화 속에서 발견할 수 있는 어피어런스(Appearance)이므로 반대의 환경에서는 감추어진다.
교육과정(Education process)에서 성적이 우수한 인재는 학문을 통하여 간접경험을 남보다 많이 했다는 것으로 볼 수 있다. 그리고 매력 있는 회사로부터 우선적으로 그들은 선택되어간다. 그리하여 그들을 확보한 회사는 보다 빨리 그리고 강도 높고 용이하게 그들로부터 얻어낸다, 그들은 남다른 자긍심을 갖고 그들의 열정을 토해내는 것이다. 그러나 그들은 곧바로 경쟁의 툴(Tool)속에서 패배를 맛보며 피 선택에 만족하고 새로운 배움에 착수해야 할 것이다.
그들을 확보하지 못한 회사들은 그들보다 조금 덜한 급여로서 나머지 구직자들을 나누어 가지며 조금 덜 매력적인 회사답게 흉내를 내어가며 꾸려간다.
그리고 그들은 늘 상대적 상실감에 불만하고 안주하려든다. 학창시절 성적이 우수했던 그들보다 더 낳아지려는 노력은 여전히 게을리 하면서. . . . .
우리가 주목해야 할 점은 그들도 새로운 배움을 시작해야한다는 점이며 조직에서 엄청난 교육투자를 하고 있다는 것과, 그들 스스로도 자기발전을 위하여 투자하고 있다는 점인데, 덜 매력적인 회사들과 중소기업으로 갈수록 이를 간과하고 있는 것이다.
훗날 메워지지 않을 격차를 만들면서 경쟁에서 지거나 투쟁력이 없는 인간적인 사람들을 일류라는 이름으로 모셔옴으로써 메우려하고, 또 그들로부터 그들의 문화를 흉내내려하다가 망하기도 한다.
독특한 기술과 전통을 가지고 대대손손가업을 계승하는 장인들이 그야말로 그들 기업의 수명을 무한( Going concern)으로 늘려가고 있는 것과는 여러 가지가 대조적이다.
즉, 특성에 맞는 독특한 기업문화를 창조 유지 계승 발전시켜왔다면 외부로부터의 급격한 변화의 요구도 흡수 발전시킬 힘이 있다는 것이다.
바꾸어 말하면, 변화를 요구하는 미래의 비전이 존재한다면 그 속에 기업문화의 계승발전이 전제되어있다고 보아야하고, 변화를 거부하는 힘이 강하여 집중력이 분산되면 미래의 비전 또한 보장되지 않음을 말한다.
성공한 기업의 문화는 창업당시에 만들어져 기업의 발전단계와 궤를 같이하며 조금씩 형성되어 독특하게 발전되어 간다. 이것에는 창업자의 경영철학이 녹아있으며 기업의 발전과정이 반영되어있다. 그리고 그것은 모든 의사결정의 기준이 되는 정신적인 뿌리가 되는 것이다.
이것은 모든 종사원이 습득하고 행하고 가꾸어 가는 조직사회규범으로써 자발적이고 자율적인 계승노력이 수반되어야 하고, 종사자들에게는 물론 그 가족에게도 영향을 끼치므로 그들 모두에게 명예롭고 자긍심을 심어줄 만한 것이어야 한다.
3) 비전과 경영계획
기업의 장기 단기 혹은 중장기 경영전략과 계획을 수립할 때 빼놓지 말아야할 부문으로 계획과 균형 잡힌 기업문화의 발전계승전략 및 실천계획도 수립하여야한다.
물론 비전을 함께 할 종사원의 미래설계도 포함되어야 상승효과를 기대할 수 있다.
비전의 제시는 최고경영자가 할 몫이지만 세부전략과 실천계획은 이를 목숨 걸고 실행 할 종사원이 할 바이므로 이를 실행함으로서 종사원개개인이 얻을 실현 가능한 비전이 함께 그려져야만 의욕적인 계획수립과 목표달성이 보장되는 것이다.
여기서 우리는 종사원가족들의 꿈과 희망을 함께 조사할 필요가 있다. 그리고 그들의 전폭적인 지지와 협조를 받음으로써 목표달성에 필요한 에너지를 집중시킬 수 있는 것이다.
종래의 선비들은 섬기는 어른과 소속조직의 인정 및 자신의 성취 욕구달성 만에도 보람을 느꼈겠지만, 그들이 지금 산다면 경제력을 기반으로 하는 상대적 신분상승과 매력있는 직장에 소속됨을 더 큰 만족과 보람으로 느낄 것이다.
그렇다면 우리의 비전에 매력있는 회사의 모습도 아울러 그려 넣어야한다.
그리고 그들이 꿈속에서 그리는 매력있는 회사상을 스케치하게 하고 현실에서 구체적으로 그려 넣게 해보자.
그리고 목표달성 후에 변화되어있을 자신의 모습도 그리게 해보자.
또한 목표 앞에 서있는 비장한 모습의도전자로서의 각오를 맹세하게 하자.
보통 경영계획의 수립과정은 최고경영자의 목표 및 비전제시와 계획수립을 위한 이사회의 大방침 설정에서 시작하여,
부서장의 中방침 單位장들의 小방침들이 上位下達되고,
그리고 부문별 실천계획과 추진전략이 下位上達되며,
목표관리수단으로 MBO 및 관리회계(예산제도 및 표준원가와 차이분석을 통한 즉각적인 이익관리)제도를, 그리고 추진 중의 성과를 알리고 재조정하기 위하여 전체적인 업적평가 제도를 도구(Tool)로 준비한다.
이와 같은 과정으로 수립된 목표와 실천계획을 그 추진전략에 의하여 실행하기 위하여 필요한 예산을 자율적으로 집행하며 업적평가를 통하여 책임지는 제도와 업무시스템을 운영하기에 적합한 조직(部門)개편과 추진자(Leader & Monitor)가 선정된다.
당초승인목표가 優先順位와 형편에 따라 실행계획조정이 있어야하고, 이는 부문별로 반기별 분기별(업적평가 시) 월별 주별(주관부문)로 이루어지고, 최종 승인된 실행계획 및 전략에 따라 추진자들은 자율적으로 실행에 옮기게 되는데 부문간의 先行협조가 필요한 경우 해당계획과 전략은 공유되어야한다.
부득이한 대내외의 사정으로 목표나 방침들이 수정되면 관련된 제반 책략들의 수정여부와 예산의 조정을 위한 필요한 비 상설조직을 가동하여야한다. 특히 변동비예산을제외한 제반고정비예산들은 조직과 업무분장의 변화를 필요로 하고 기득권층의 부정적의견이 수반되므로 강력한 권한과 추진력의 뒷받침이 필요하다.
4) 합목적적 조직
영리를 목표로 하는 기업은 대체로 구매기능 부가가치생산기능 판매기능 그리고 이를 조정 지원하는 지원기능을 갖고 있어야 하는데, 저마다 기업의 형편에 따라 적절한 조직으로 운영되고 있다.
바람직하기는 특성과 형편에 맞는 특히 목표실현을 책임질 수 있는 조직을 갖는 것인데, 이는 자율과 책임을 전제로 하는 조직으로써 통제와 견제기능이 존재해서는 안 되는 특성이 있다.
* 이 조직은 성선설과 긍정적(Positive)인 사고가 접목되어야하므로,
* 통제와 관리감독의 목적으로 조직된 종래의 조직과 마인드는 해체되어야(공존불가)하고,
* 모두가 참여하여 부가가치를 생산하거나,
* 효율과 생산성을 높여 부가가치의 폭을 키우며,
* 이를 현금으로 전환 회수시키는데 적합한 조직으로 개편하여야한다.
이러한 관점에서 주문생산방식(OEM)의 사업이냐 상품생산(자기상표)이냐, 혹은 공존하는 사업이냐에 따라 달리할 수 있으나, 중소기업형태에 바람직한 공존의 경우를 전제하고 디자인하고자한다.
각부서가 유기적으로 움직이고 공과의 책임을 공유하여야하는 목적으로 재편해 보기로 한다.
☞ 첫째, 고객의 수요파악과 필요(Finding Market/ necessary & need)창출 및
판매의 기능은 마케팅부문(Marketing Division / Department)에서 한다.
연구개발(R&D), 설계(Design), 국내외 판매(Sales), 판매관리(Sales control & managing), 홍보(PR), 사후봉사(AS), 판촉(Market development) 등의 기능이 한 사업부문(Business unit)에서 공존해야 하는 이유는 목적과 책임을 공유해야하기 때문이다.
즉, 시장정보(Needs) 입수 후 신제품개발을 위하여 설계하고 單確(A Sample producing for Testing: 생산기술확인 및 수정), 品確(Confirming for Quality & performance: 품질확인 및 개선), 試確( Test Producing for processing: Confirmation in market & Approval by customer )의 연구개발 활동, 판매 및 수주, 판매대금 관리, 고객 불만해소, 판매증대를 위한 노력의 기능.
이러한 기능은 무엇을 어떻게 만들어 누구에게 얼마에 팔고, 얼마나 효율적으로 적은 자원을 사용하여 판매이익을 얼마나 올릴 것이냐 와, 그 성과에 대한 공과를 누구와 나눌 것이냐의 문제해법이다.
당장에 시장성이 없는 미래기술은 (연구소활동) 비전의 하나로 장기경영계획으로 다루어야하고 투자(이연자산)부문에서 다루어야한다.
목표달성을 위하여 이부문의 전략을 회사 제1전략으로 삼고 전부문의 결집된 집중력으로 뒷받침하여야하므로 전략수립 시 他부문(전사적)의 참여와 동의를 구해야한다.
☞ 둘째, 같은 맥락에서 적정부가가치의 생산부문(Division / Department of Producing for Added-value enough)은 구매(Purchasing), 자재( Stock & Flow for materials ), 생산(Manufacturing), 생산기술( Tool & Jig, Testing producing for processing, Lay-out display for effectivity & productivity, Time & motion controling), 공무( Repairs & maintenance, Utilities ), 생산관리( Processing control, Delivery for inventory, Cost downing ), 제품관리( Packing, Stock & Flow for Products, Loading for transporting), 등의 기능을 아울러야한다.
여기에 관련된 서브부문(Sub-parts)들은 모두가 부가가치를 창출할 수 있으며 동일한 목적으로 최종적인 성과를 도출하고 그 공과를 구하며 나누어야한다.
마케팅부문에서 수주한 제품을 언제까지 무엇을 사용하여 어떤 공정을 거처 얼마를 들여 만들 것이냐 이며 그 전략은 회사 제2전략이 된다.
☞셋째, 지원(Supporting) 및 조정(Controling)부문으로 총무( Representative, Safety and guarding, Controling for company culture, Movement, Others-assistance for all balanced job), 인사복지( Delivery and controling for Manpower, On-Off job training, Welfaring, Paying, Insurances), 경리( Managing & financial accounting, Financing, Verifying ), 기획관리(Designing vision, Total planning & control, Monitoring for hurdle and budget, Appraising for total business result, Investing & Analysis, System controling & Job analysis, Special working by top-management ),품질관리(‘6SIGMA)를 총괄하며 회사 제1.2전략추진이 원만하게 되도록 함은 물론 적은 적정한 전략으로 매출원가구조를 개선함으로서 목표이익실현의 책임을 져야한다. 우리는 이 전략을 회사 제3의 전략으로 한다.
☞넷째, 이상의 서브부문들의 제반기능들은 총체적사업단위 성능 / 회사능력(Company Utilized Capacity)을 나타내며, 부문(Division)의 장이 목표달성에 요구되는 성능으로 전략추진에 적합하게 탄력적으로 운영해야하는데, 이를 위하여 적절한 업무로테이션과 기술 및 정보공유화를 통하여 다능한 인재육성을 책임져야한다.
고비용 저효율 저생산성의 인재디스플레이는 물론 지양되어야하며 혹시 기왕의 구조가 그렇다면 본 도구와 시스템을 통하여 高비용-低원가로 가야한다.
이를 통하여 궁극적인 목표달성에 근접할 수 있으며 지속적인 회사번영이 보장될 것이므로, 戰略家인 사업부문장과 戰略推進長인 서브부문장의 능력과, 戰術的 리더인 KEY- MAN들의 의욕적인 참여에 좌우되는 본 제도의 도입에 앞서 최고경영자는 자율과 책임감으로 무장할 그들의 합의도출과 신성약속을 주고 받아야한다.
준비된 인력과 능력이 부재한다면 이를 회사의 비전실현가능성을 의심해야하며, 이를 해결하기 위하여 회사전략 제1.2.3과 더불어 공통적 기본전략으로 삼아야 한다.
** 이러한 제도를 어떠한 행사의 하나로 또는 통상의 업무와 별개로 운영되게 해서는 안 되며 GLOBAL STANDARD인 ISO 6SIGMA와함께 기업문화의 주요한 틀로 고착시키고,
** 상황에 적합한 전략적도구인 ERP MRP MBO 등을 접목시켜 상승의 효과를 거두면서 경쟁력을 누적시켜 가야한다.
** 이것은 회사의 재산으로서 후일 주식시장을 통하여 현금화하여 되돌려 받을 수 있는 우리의 확실한 비전이 되는 것이다.
** 만약 종사원들이 혁혁한 업적으로 상금을 받으면 우리사주를 위한 예탁금으로 준비하게 하여 매력있는 회사의 표본이 되게 할 필요가 있다.
